【摘 要】在企业随着时代发展而进行不断改革时，人力资源管理也必须紧跟企业前进的脚步，只有当一个企业领先的人力资源体 系能高效运转时，企业才能具有高于同行的组织效能，才有可能成为行业翘楚。但现实生活中，大部分企业的人才管理体系与业务 规模的发展，往往存在很多缺口。要克服这些障碍，必须构建与业务发展规模相匹配的人才管理体系。
【关键词】企业人才管理；创新变革；人力重要性
1 引言
在过去的几十年里，全球企业都在经历巨大的变革，越来 越多的行业竞争优势已经从高效的执行力和可靠的运作流程 转向创新和变革的能力，由提供让客户满意的服务转向构建 卓越的客户关系。而人才是成为竞争优势的重要来源。对企业 而言，最佳途径就是建立以人力为资本的人才驱动型组织，不 断对组织赋予活力，如此才能让企业在竞争中立于不败之地。 而人才以及对人才的管理成为企业亟待解决的问题。
2 人才盘点的重要性
如果我们采访企业负责人，问他们关乎企业发展的最关 键因素是什么，十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们 的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。
那么人才从哪里来？无非是两点，从外部招聘，从内部培 养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩 的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在业绩相对较差的公 司，有 30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者，无论是中层还是高层，几乎无一例外的会面临很多挑战，文化上的不 适应，业务不熟悉，这些问题的解决都需要时间。快速变革的 时代，时间是最宝贵的资源，更多的时候，市场环境不给组织 等的机会。
3 人才盘点可以解决的问题
3.1 提高公司组织和战略的匹配度
人才盘点是人才与组织盘点的简称，始于对组织的盘点。 基于组织未来三年的战略规划，每年需要完成哪些目标，是在 现有业务基础上稳定发展，还是要开拓新的业务领域，在战略 明确的基础上，需要配套怎样的组织架构，具体岗位如何设 计，如何分配各岗位职责。这些问题，现有管理者需要完成深 度思考并达成统一共识。所以，对组织的盘点实际上是对组织 战略的又一次思考和定位。
3.2 推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具，去判断 和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果，对关键 人才进行分析，制订个人发展计划，从而摸索出一套包括培 训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培 养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
4 人才盘点前的准备工作
首先根据企业所处的阶段和所要解决的人才具体问题明确 人才盘点的目的。其次确定人才盘点的参与人员，一般是人力 资源部 HRBP、各部门负责人、高管团队。根据盘点目标及所确 定的关键岗位，明确人才盘点的具体范围和名单。最后也是最 重要的一点是确定公司的领导力模型及其他相关标准。
5 人才盘点中工具的使用
对人才的识别一般依据三个方面：业绩表现、能力素质、 潜力。人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度 对人才进行区分，第一个维度是潜力，一般情况下，潜力分为 三个等级，每个等级的定义如下：
高潜力：通过培养具备胜任更高一层或两层岗位的能力；
中潜力：在本岗位或同一职级的岗位中具备胜任更加复 杂的动作的能力；
低潜力：需要在现有岗位上不断学习专业知识或接受系 统培训。
第二个维度是绩效，一般会看员工近三年的绩效表现，如 果在新的岗位上时间太短，则看前一个岗位的绩效表现。绩效 表现分为三个层级：
高绩效：业绩表现持续超出既定目标
中绩效：业绩表现持续达到既定目标
低绩效：业绩表现不佳，未达既定目标，或存在需要提升 业绩的表现。
根据两个维度，将人才分为九大类，即人才九宫格，如下 所示：
九类人才中的 7 号、8 号、9 号是最具有发展潜力的人才， 被定义为企业的关键人才。其中 9 号是高潜力高绩效的明星 人才，是未来企业重点培养的排头兵，很可能是关键岗位的下 一任继任人才。7 号和 8 号分为是高绩效中潜力和高潜力中绩 效人才，虽然没有明星人才那么耀眼，但是一般经过一段时间的培养，可以胜任更高层次的岗位。
7 号、8 号、9 号所代表的关键人才在一个企业里，一般不 超过 15%，劳动力密集型的企业所占比例更低。
6 号人才具有高潜力，但是绩效低，需要特殊回顾，看这个 格子里的员工是因为刚刚晋升到这个岗位不适应尚未做出业 绩，是因为市场环境等其他外部因素干扰了他的业绩，还是因 为其他原因导致业绩不佳。根据实际情况，决定是否做出调整 或培养的计划。
企业要集中资源，将精力放在收效高的员工身上，但是这 不意味着对关键人才以外的人不重视。人才盘点九宫格的运 用，是将人才类别区分开，管理者可以直观地看到现有的人才 分布，并想办法把分布不理想的员工往理想的格子里移动，最 大程度上提高人员能效，减少 1 号人才的存在。
对于 1 号人才的处理，不是简单粗暴的开除或者不续签 合同，而是要沉下来分析这个人有没有可能放错了位置，有没 有他更擅长的更能发挥价值的岗位，员工自身或者家庭是否 存在困难。分析过后有的放矢，将 1 号人才转为 2 号人才，是 可以为企业继续发挥价值的。
6 人才盘点的成功要素
明确人才管理理念：每位员工都是人才，物尽其用，人尽 其才是管理人员的职责所在。
人才具有差异性，人才盘点的目的是发现能持续保持高 绩效、并有潜力承担更多责任的关键和潜力人才。
判断关键人才的基础是核心价值观趋同。
人才的判别比培养更为重要。
人才评价时要更关注行为表现，而不是语言认知。
人才盘点只是工具方法，成功与否取决领导的重视程度 和实际运用。
人才盘点单靠 HR 是做不好也做不成的，一定要得到高 层支持及全体项目成员的深度参与。
7 结论
人才盘点作为人才管理的一部分，在企业内往往作为一 个项目来做，但项目的结束恰恰是人才管理的开始。企业至少 每两年要对组织内的人才进行再次盘点以保证人才培养与组 织战略的匹配度。在不断对人才盘点的过程中完成组织内人 才观的树立和强化，人才评判标准的规范和统一。人才盘点运 用的工具、方法及产出的结果为公司人才管理提供良好的基 础和依据，是企业培养人才的成功关键。
立即询价
